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译者：sail2008（著作权所有，转载请联系我们）
如果你想达成一个重要目标，传统观念往往告诫你用积极态度来想问题。想象自己发表了完美的演讲，调动起听众的活力。展望一次理想的工作面试，预想自己获得录用时的狂喜。尽管这些策略听起来无懈可击，事实证明它们往往事与愿违。如果我们能专注于可能导致失败的各种原因，我们中的许多人是可以比现在更加成功的。
在一系列独创性研究中，心理学家朱莉•诺勒姆（Julie Norem）和南希•坎托尔（Nancy Cantor）对战略性乐观者和防御性悲观者进行了比较。如果你是个战略性乐观者，你会先预想可能发生的最好结果，再为实现它而摩拳擦掌进行规划。如果你是个防御性悲观者，即使你过去一直很成功，你也明白这次也许会有不同。你一开始就会想象所有可能出错的地方：如果我把咖啡洒在面试官身上怎么办？如果我不小心用外语进行了陈述又怎么办？如果我忘了自己的名字又怎么办？
多数人想当然地认为战略性乐观者比防御性悲观者工作出色，因为得益于其自信和高预期。诺勒姆和坎托尔发现，在完成分析性、语言性和创造性任务时，防御性悲观者更焦虑，并为自己设定更低的预期。然而他们的工作完成得一点儿也不差。
“起初我探究的是，这些人怎么能在悲观情绪下把工作做得这么好，”诺勒姆在《消极情绪的正能量》一书中写道。“不久我就开始意识到，他们的工作之所以这么出色，恰恰是因为他们的悲观情绪。消极思维把焦虑转变成行动。”通过设想最坏场景，防御性悲观者自我激励，以更充分地准备，更努力地尝试。
在不同场景下，战略性乐观者和防御性悲观者都能取得成功。如果你是个防御性悲观者，或者你正试图激发一个防御性悲观者的积极性，许多貌似有效的策略却往往让你事与愿违。
尽管有证据表明，通过鼓励精神活力与创意而产生的幸福感往往让我们更成功，然而对防御性悲观者来说，这有可能适得其反。当战略性乐观者和防御性悲观者一起投飞镖时，他们的总体表现都差不多，但在完全相反的条件下却各自达到最佳效率。在投飞镖之前，一部分人听放松性磁带（“倾听风和日丽的大海上阵阵轻柔的涛声”）。其他人则设想自己投飞镖脱靶的场景。当他们实际开始投飞镖时，在预先放松情形下，战略性乐观者比预先设想负面结果情形下投飞镖的精确度高30%。而防御性悲观者的结果则相反：如果他们预先设想负面结果，而不是放松或想象完美表现，他们投飞镖的精确度高30%。诺勒姆的研究表明，“积极情绪妨碍了防御性悲观者的表现。” 情绪良好时，他们变得沾沾自喜，不再有焦虑感，而平常正是这种焦虑感在激发着他们的活力。如果你打算毁掉防御性悲观者，让他们开心就好。
我们通常认为鼓励别人是个好主意，但是，先别这么急。在一个实验中人们要完成一个需要专注力和精确性的绘画任务。在任务开始前，针对其中半数参与者，研究者边看他们的大学成绩边对他们说，“嗯，考虑到此前你们的优异表现，我想你们会对自己的表现很有信心。在即将开始的任务上你们或许会干得非常不错。” 这些鼓励性话语稍稍提高了战略性乐观者的表现，成绩提高了14%。与此相反，防御性悲观者在受到鼓励后表现却显著下滑，得分下降了29%。鼓励提高了他们的自信心，平复了他们的焦虑感，妨碍了他们设定低预期的努力。正如奥利佛•博克曼在《解毒剂》（The Antidote）一书中所言：“安慰性鼓励是柄双刃剑。”
当人们感到焦虑时，我们时常让他们转移自己的注意力。而这再次对防御性悲观者无效。在另一项实验中人们要完成一个关于自己所属类型的问卷，然后接受一个包括加减法心算（比如15+47-73）在内的脑力数学测试。战略性乐观者并未从深思熟虑所有可能的结果中获益，而防御性悲观者却刚好相反。如果防御性悲观者在接受数学测试前刚好用另一项任务分散了自己的注意力，与他们事先列出测试中可能发生的最极端情形及其相应感受相比，其分数低了25%。花点儿时间忧虑一下有助于他们产生自我激励所必须的焦虑感。
研究表明，积极的幻想阻碍了成功的实现。如果人们想象自己成功减肥或狂热追求一段感情，他们就不太可能坚持到底了。同样道理，当人们说“我能”时，比自问“我能吗？”时表现得要差。
“肯定句感觉上不错，”丹•平克（Dan Pink）在《推销乃人之天性》（To Sell Is Human）一书中说，“但它不会激发你调集所有资源和策略来实际完成这项任务。”
在美国，相比悲观者，我们更青睐乐观者。经济学家调查了超过一千位美国公司的CEO后发现，他们中有80%的人都可以说“非常乐观”。
乐观者往往在需要心理弹性和心理韧性的工作上风生水起。比如说，在面临高拒绝率的保险销售这一行，以两年为期，乐观者的销售业绩比悲观者高出37%，工作头一年就辞职的可能性仅为后者的一半。在《习得性乐观主义》（Learned Optimism）一书中，心理学家马丁•塞利格曼（Martin Seligman）揭示，当事情出问题时，悲观者把消极事件视为个人的（我是个糟糕的的当众演讲者）、永久性的（我永远不可能做得更好）、普遍性（我将失去同事和配偶对我的尊重）体验。与此相反，乐观者意识到如果演讲没有达到目的，可能是因为听众还没准备好接受他们的信息，他们可以练习和提高，他们仍然可以胜过别人，仍然可以在家享受天伦之乐。
话虽如此，我们需要让悲观者预判最糟糕的情形，并为此做好准备。研究指出，平均来说，从未有过焦虑感的人，其工作业绩要低于那些时常感到焦虑的人。研究还表明，如果创业者极其乐观，那么其新的创业所创造的年收入会更少，发展更慢。如果CEO极其乐观，他们会承担更具风险的债务，往往更加容易孤注一掷，置其公司于危险之境。（这也许正是CFO中比CEO中更少有乐观者的原因。）
最重要的是，两种类型如果走到极端的话都是致命的。悲观主义会变得听天由命，乐观主义会变成有毒情绪。关键是找到其平衡点，更加合理地结合两种方式所带来的好处。用理查德•潘恩（Richard Pine）的话来说，“最好的行政首长，包括董事长在内，深知过于乐观是件危险的事情，明智而富有成效的领导意味着在乐观者的蓝天白云世界观和悲观者的明察秋毫之间达成平衡。一面是推销员，一面是发明家，一面是律师，一面是安全工程师，轻轻搅拌在一起，你就是个伟大的行政首长。”
如果你是那种不断提醒人们看到光明面的人，你大概会重新思考一下自己的做法。人是否成功并非积极思考还是消极思考的问题，而是他们是否选择了适合自己思维方式的策略。心理学家海蒂•格兰特•哈沃森和托里•希金斯在《焦点周刊》（Focus）上写道，“适合才是有价值的”。
如果你是个防御性悲观者，当你为相当重要的工作业绩做准备时，你或许应该列出你的弱项而非强项，饮一杯忧心忡忡的苦酒，胜过喝一口洋洋自得的甜酒。
Adam Grant是畅销书《取舍之间-革命性的成功之道》（Give and Take：A revolutionary Approach to Success）的作者，备受《纽约时报》与《华尔街日报》推崇的畅销书作者。
本文编译自Adam Grant2013年发表在Lifehacker网站上的一篇文章。
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