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作者：Erin Meyer 编译：Sunnisky
图片来源：flickr
我曾和12位经理人一道被困在在一间黑漆漆的会议室里整整6个小时。这是个团体辅导日，每位经理人有30分钟时间来详细描述自己在工作中所经历的跨文化挑战，从与会的其他人那里得到反馈和建议。
轮到威廉了，一位荷兰与会者，他叙述了一次自己与亚洲客户共事时不愉快的混乱局面。“我怎么才能修复这种关系呢？”威廉向他这一组的国际同行询问道。
另一位跟威廉熟识的荷兰与会者马丁立刻开始发表他的看法。“你缺乏灵活性，可能在社交方面容易感到局促不安。这就让你难以和你的团队保持顺畅沟通，”他直言不讳地说道。在威廉听着的时候，我能看到他的耳朵变红了（是尴尬还是愤怒？我不太确定），但这似乎并未给马丁造成什么困扰，他继续在全组人面前对威廉的弱点侃侃而谈。而与此同时，另外那些参与者——美国人、英国人和亚洲人——全都尴尬地盯着自己的脚。
那天晚上，我们集体在一家舒适的酒店聚餐。我比其他人稍晚点儿进去。令我大吃一惊的是，我发现威廉和马丁正坐在一起吃花生，喝香槟，有说有笑的，就像两个老朋友一样。他们向我招招手，这会儿似乎适合发表下我的看法了：“很高兴看到你俩坐到一起。我还担心在下午那场反馈会以后，你俩可能互相不搭理对方了呢。”
威廉笑了笑说：“当然，我不喜欢听到关于自己的那些话。听到自己哪方面做得很差劲，这种感觉并不好。但我非常感激马丁能如此坦率而开诚布公地给我这些反馈。这样的反馈是一份礼物。谢谢你，马丁。”他感激地笑着补充道。
我心中暗想，“荷兰文化跟我自己的文化可真是太不一样了。”
世界上不同地方的经理人早已习惯于以大相径庭的方式给予反馈。中国经理人心知绝不要公开或在其他人面前批评一个同事，而荷兰经理人笃信永远要诚实，有话直截了当。美国人的教养是在负面信息的外面包裹一层正面反馈的“糖衣”，而法国人的教养是批评时慷慨激昂，提供正面反馈时则要吝啬谨慎。
测量某种文化如何处理负面反馈的一种方法是倾听人们使用的语言。更加直接的文化往往使用语言学家所说的“升格语”（upgraders），这类用语在负面反馈前面或后面出现，这让它感觉起来更强势，比如“绝对”、“完全”、“强烈”等等：“这是绝对不恰当的，”或者“这是完全非职业的”。
与之相比，更加间接的文化更多地采用“降格语”（downgraders），这能缓和批评，比如“稍微，有几分，些许，有点儿，也许，稍稍”。另一种类型的“降格语”是刻意的低调陈述，比如当真实意思是“离完成还差得很远”时，结果说的是“我们还没有完全就位”。英国人是这方面的专家。一直在互联网上传播并有多个版本的“英荷翻译指南”详细阐述了由此导致的词不达意。
图片来源：《哈佛商业评论》
德国人在坦率这方面颇有些像荷兰人，他们理解英式低调陈述的方式也非常相似。一位德国客户马库斯•克洛普弗，向我描述了他与其英国老板之间的一次误会，如何差点儿让他丢了工作：
在德国，我们在抱怨或批评时一向言词激烈，目的是确保清晰而诚实地把信息正式表达出来。当然，我们假设其他人也会同样这么做。我的英国老板在一次一对一交谈中“暗示我考虑一下”做些改变。于是我接受了他的建议：我考虑了一下，然后决定不做改变。我哪儿知道他的措辞其实应该翻译成“赶紧改变你的行为，要不滚蛋。”我可以告诉你，后来我的老板认为我不服从命令，把我叫到他办公室臭骂了一顿，我真是太意外了。
当我听我的英国伙伴说话时，我学会了完全无视其包裹在真实信息之外的甜言蜜语。当然，我也学到了另外一课，那就是仔细斟酌我的英国雇员会如何理解我的信息，我一直尽可能传递“纯粹”的信息，不带丝毫人情味。如今我意识到，当我以自己的德国方式给别人提供反馈时，实际上我的措辞可能让所传递的信息听起来相当强硬，不容多想。从我的孩提时代起，我身边就全都是这样“纯粹”的负面反馈了。
当你在领导一个国际团队时，这一切也许既有趣，又令人意外，有时又让人非常难受：当你和来自不同文化的雇员用skype网络电话时，你说的话会被明显放大或大大低估，完全取决于你的听众的文化背景。因此你不得不去搞清楚自己的反其它其它其它文化下是被如何看待的。正如克洛普弗所称：
由于我更好地理解了这些文化脾性，在与不那么直接的文化打交道时，我会给所发出的信息增加些许人情味。一开始我用一些轻松的正面评价和感激的话语调节氛围。然后我慢慢进入反馈阶段，提出“一些小建议”。在我提供反馈的时候，我会增加一些诸如“小小的”或“大概的”这类话。最后就是我的总结性陈述了：“这只是我的个人观点，不管它有没有价值，你接不接受都没关系。”以德国人的眼光来看，精心编排的舞蹈看起来相当滑稽，但毫无疑问这取得了我想要的结果！
你呢？你的文化又归到哪一类呢？假如我想告诉你，你的工作就是一坨屎，你希望我怎么给你传递这个信息呢？
本文编译自《哈佛商业评论》2014年2月的一篇文章。
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